Inspirovali jste se vzorem Toyoty a aplikujete ve své firmě metody štíhlé výroby? Podařilo se vám zlepšit řadu výsledků, ale vyžadovalo to velké úsilí a nyní se vám zlepšování již daří jen obtížně nebo jste v některých oblastech dokonce sklouzli zpět? V takovém případě Vám doporučuji přečíst si knihu Toyota Kata od Mike Rothera.
Mike Rother je autor bible mapování hodnotového toku Learning to see. Tato metoda jistě pomohla řadě firem a má stále své místo, zejména dnes, kdy se dodavatelské a tím i hodnotové řetězce propojují více než dříve. Mikovi přesto vrtalo hlavou, zda něco důležitého v systému Toyoty nepřehlédl a řadu let proto Toyota systém dále zkoumal a před časem přišel s důležitým pozorováním: všechny viditelné systémy a metody štíhlé výroby jsou pouze taktické nástroje, skutečně strategický je způsob myšlení a práce s lidmi.
Svá pozorování shrnul v knize Toyota Kata. Kata je původně název pro způsob učení se opakováním daných pohybů, například učení se bojovým uměním nebo tanci. V Toyotě se uplatňuje ve dvou provázaných oblastech – ve zlepšování a v koučování pracovníků, Toyota improvement kata a Toyota coaching kata, a těmto dvěma dovednostem se lze naučit.
Základní filozofie za těmito přístupy vychází z několika zásad:
- Budoucnost neznáme, nicméně ji můžeme formovat směrem své dlouhodobé vize
- Pro dosažení vize je třeba vystoupit z naší komfortní zóny
- Překážky na cestě za vizí jsou výzvou k jejich překonání
- Raději dělejme menší kroky rychle, než velké kroky pomalu
Z těchto zásad vyrůstá úspěch systému Toyota. Zejména poslední zásada je plně v souladu s dnešním světem, kde se nám okolní prostředí rychle mění a kde se během dlouhého kroku může změnit půda pod nohama. Krátké a rychlé kroky nám umožní rychle a agilně reagovat.
Toyota improvement kata
Dlouhodobá vize dává celkovému zlepšování směr a je důležitá jako psychologická kotva. Nicméně je příliš daleko a proto je třeba ji přeměnit do konkrétní výzvy a po porozumění současnému stavu, stanovit konkrétní požadovaný cílový stav (Target condition).
V knize je zajímavá diskuse a argumentace pro jaký časový úsek by měl být cílový stav stanoven. Mike dochází k závěru, že by dosažení cílového stavu nemělo trvat déle než tři měsíce. Pokud dojdeme k delšímu období, tak doporučuje zamyslet se znovu a rozdělit cestu na dílčí rychleji dosažitelné cílové podmínky. Opět je zde ona zmiňovaná agilita a schopnost rychlé reakce.
Zajímavý je také pohled na strategické a výkonné rozdělení. Za strategické směřování je odpovědné nejvyšší vedení firmy. Za provedení jsou pak odpovědní manažeři v celé linii vedení, kteří rozvíjí pracovníky překonáváním překážek (obstacles) ve vytyčeném směru. Vtip je v tom, ponechat pracovníkům dostatečnou volnost k nalezení řešení a současně jim poskytnout podporu koučingem.
Přístup k překonávání překážek je to, co se mi na knize Toyota kata nejvíce líbí. Všichni jistě znáte ten pocit nejistoty, když kráčíte neznámým terénem. Pokud chceme být lepší, než konkurence, musíme jako firma jít neznámým terénem. Pokud se chceme jako lidé rozvíjet, také musíme jít pro nás neznámým terénem a vystoupit z komfortní zóny.
Tato komfortní zóna je pro nás vymezena hranicí našich znalostí (treshold of knowledge), za touto hranicí existuje jakási šedá zóna, kterou potřebujeme překonat, ovšem nevíme přesně jak a kudy. U řady lidí, a na vlastní oči jsem viděl, že i v řadě firem, zde nastupuje určitá paralýza. Z obavy, že uděláme chybu, raději neuděláme nic nebo jen nějaký úhybný manévr uvnitř našich hranic. Toyota překonává hranice poznání a komfortu pracovníků pomocí co nejjednodušších a nejrychlejších experimentů. Protože vedou neznámým územím, tak tyto experimenty ne vždy přinesou očekávaný efekt a cesta se klikatí, nicméně pokud jsou experimenty levné a rychlé, tak je to tak správně. Ostatně když přemýšlím o svých zkušenostech z Procter&Gamble, tak už v devadesátých letech se tam razilo heslo „umožněte dělat lidem malé chyby rychle“. Ne nadarmo je P&G takovou Toyotou v rychloobrátkovém zboží.
Toyota coaching kata
Pracovníci ve firmě na své cestě za poznáním a zlepšováním potřebují nejen cítit, ale i dostávat průběžnou podporu a zde nastupuje coaching kata. Podporovat a rozvíjet své podřízené je základní rolí každého manažera, od předáka až po generálního ředitele a Toyota coaching kata k tomu nabízí jednoduchou strukturu.
V rámci coaching kata by měl coach, což je obvykle nadřízený, klást pracovníkům následujících pět otázek:
- Jaký je nejbližší cílový stav?
- Jaký je aktuální stav?
- Jaké překážky brání dosažení cílového stavu a na kterou se zaměříte?
- Jaký bude váš následující krok (experiment) a jaký očekáváte výsledek?
- Jak rychle budete vědět, jaký výsledek je a co jsme se z experimentu naučili?
Stejně jako experimenty by na sebe měly navazovat i tyto cykly koučování a rozvoje. Současně by tyto cykly na sebe neměly navazovat jen v čase, ale i ve vertikální struktuře. Měly by tedy probíhat mezi předákem a jeho podřízenými, mezi vedoucím výrobního úseku a jeho podřízenými předáky, a tak dále.
V každém cyklu tak překonáváme hranice současných znalostí pomocí experimentu a úkolem kouče je se ptát „Jak to můžeme zjistit?“. Aby byl kouč efektivní, měl by mít osobní zkušenost se zlepšováním pomocí improvement kata a měl by sám dostávat podporu od svého nadřízeného případně dalších pracovníků. V návrhu, rozběhu a hodnocení celého procesu by také svoji roli měli hrát pracovníci z personálního úseku jako odborná podpora. Cílem je rozvinout systém Toyota do takového stavu, kdy jako firma jdete nad jeho rámec a ve výsledku jdete svoji cestou.
Tolik tedy za mne, nejen ke knize Toyota kata, ale i k celému přístupu Toyota kata a k přístupu Mike Rothera. S Mikem jsem se sice nikdy nesetkal, ale cením si jeho otevřené mysli a jeho otevřenosti s jakou se o své poznatky dělí. Kromě knihy popsal přístup Toyota kata i na webu, kde je řada materiálů volně dostupných. Odkaz na stránky najdete na mém webu v sekci Služby – Lean feedback. Pokud vím, tak český překlad zatím neexistuje a kniha i web jsou dostupné v angličtině.
Přeji Vám, ať jste s Toyota KATA lepší než Toyota,
Vladimír Braun