Tag Archives: People

V poslední době opět slýchám od známých věty typu, „hledáme 50 nových zaměstnanců a nemůžeme je najít, a navíc se nám zase zvyšuje fluktuace“. Je to známka dobře jedoucí ekonomiky, pro personalisty a personální práci je to ovšem větší výzva. Proto je dobré znát názory zaměstnanců na setrvání nebo změnu firmy, a jeden takový průzkum se mi dostal do ruky.

V listopadu a prosinci 2015 proběhl v rámci Investors in People průzkum mezi dvěma tisíci zaměstnanců ve Velké Británii na téma fluktuace. Téměř polovina odpověděla, že uvažuje o změně zaměstnavatele.

Nadprůměrně jsou odchody zaměstnanců ohroženy obory jako IT, kde o změně zaměstnavatele uvažuje 58%, nebo zdravotnictví kde je to 57%.

 

JE2015-1

Ze 49% pracovníků zvažujících změnu zaměstnavatele jich celkem 19% již aktivně nové místo hledá.

Na otázku, proč jste v současném zaměstnání nespokojeni, je na prvním místě odpověď „Z důvodu špatného řízení“ na druhém místě „Necítíme se oceněni“, „Plat“ je až na místě třetím.

Zajímavé jsou genderové rozdíly v odpovědích na otázku, co máte nejraději na současném zaměstnání. Zatímco muži mají na prvním místě peníze a práci v dobrém týmu až na čtvrtém, u žen je to přesně opačně.

 

JE2015-3Na otázku, jakou jednu věc by měli zaměstnavatelé dělat lépe, odpověděl jeden z osmi dotázaných, že chce, aby mu prostě častěji řekli „děkuji“.

Celý report je ke stažení na stránkách Investors in People.

Pokud se o Investors in People chcete dozvědět více, jste srdečně zváni na seminář, který se koná 9. června 2016 v Praze. Účastnit se ho bude i ředitel Investors in People International z UK.   

POZVÁNKA na seminář Investors in People

Kniha Jaro Křivohlavého Jak neztratit nadšení, je sice útlou, má pouze 129 stran, ale zajímavou knihou o syndromu vyhoření, syndromu, který ohrožuje stále větší okruh lidí.

Kniha začíná několika velmi zajímavými seznamy, například u koho se nejčastěji objevují příznaky vyhoření. Zajímavé je, že nejvíce jsou ohroženi ti, kteří měli na začátku nejvíce nadšení, „objevují se … u člověka původně nejvýkonnějšího a nejproduktivnějšího, mimořádně tvořivého …“. Z ohrožených profesí je více pozornosti věnováno zdravotním sestrám a učitelům, pro personalistu jsou ovšem nejzajímavější kategorie vedoucích pracovníků a vysokoškoláků nastupujících do zaměstnání. Ano, vedoucích pracovníků na všech úrovních včetně mistrů a liniových manažerů, zvláště mistři jsou ohroženým druhem s tlakem shora i zdola. A vysokoškoláci přibližně po šesti měsících ztrácejí iluze a vyjadřují se, že „nic se nedá dělat“ či „ každý se bojí něco změnit“.

Co vede k psychickému vyhoření, to je další zajímavý seznam, mimo jiné:

  • příliš strohý pracovní režim nebo příliš přísná pravidla jednání,
  • diktátorský režim, bezohledné manipulování s lidmi,
  • chybějící kladné oceňování práce podřízených – pochvaly, uznání
  • chybějící respekt a úcta k lidem,
  • příliš našponované termíny, přílišný důraz na kvantitu nebo naopak na mimořádnou přesnost práce.

Kniha dále obsahuje pasáž o diagnostice syndromu vyhoření včetně několika kompletních testů pro sebediagnostiku, tak do toho a zkuste si zjistit, jak na tom jste.

Podpora a prevence
Druhá část knihy je zaměřena na podporu a prevenci syndromu vyhoření. Je to jen stručně, ale mě osobně se líbí to, že je to pojaté z různých úhlů. Chcete praktický návod jak syndromu vyhoření předcházet ve firmě? Máte ho tam, sice jen na třech stranách, o to je ale praktičtější. Chcete něco ne tak přízemně praktického? Najdete tam zajímavé pojednání o smysluplnosti, srozumitelnosti a zvládnutelnosti.
V každém případě kniha stojí za přečtení.

V neposlední řadě, rádi Vám ve firmě pomůžeme zjistit, co si vaši pracovníci myslí o faktorech vedoucích potenciálně k syndromu vyhoření, podívejte se na náš People feedback.

The Lucifer Effect

Knihu The Lucifer Effect psychologa Philipa Zimbarda by měl číst každý HR manažer a manažerka!

Možná je to trochu nadsázka, už jen proto, že knihal je dost dlouhá a některé pasáže ne příliš čtivé, ale zase ne velká. Co by HR manažeři měli znát je hlavní poselství knihy – i dobří lidé sklouznou ke zlu pokud je tak systém nastaven. A systémem mohou být a jsou i firmy a zlem nemusí být jen brutalita, ale například podvodné nebo neetické jednání.

Pojďme k obsahu knihy.

První část rozebírá známý Stanfordský vězeňský experiment, který Zimbardo provedl v roce 1971. Tehdy byla vybrána skupina perfektně normálních vysokoškolských studentů dobrovolníků pro dvoutýdenní experiment vlivu vězeňského prostředí na psychiku vězňů. Předem byli vyloučeni studenti byť i s latentními psychickými problémy a sklony k násilí. Maketa vězení byla postavena v suterénu univerzity a dobrovolníci byli náhodně rozděleni na vězně a dozorce. Philip Zimbardo byl vedoucím experimentu a současně „ředitelem“ vězení. Experiment je známý zejména proto, že musel být již po šesti dnech zastaven pro přílišnou brutalitu „dozorců“. Ještě zajímavější je, že byl zastaven na základě intervence přítelkyně Philipa Zimbarda, nikoli na jeho podnět, což on následně vysvětluje chybou zdvojení rolí vedoucího experimentu a ředitele vězení. Jinými slovy, systém olivnil chování „dozorců“ i „vězňů“ a chování Zimbarda samotného.

Druhá část knihy je zajímavější. Je zde množství příkladů dalších experimentů a situací, které potvrzují velký vliv systémů na chování jednotlivců. Větší rozsah textu je věnován případu týrání vězňů ve věznici Abu Ghraig, kde se týrání dopustili příslušníci armády USA. Vedení armády vydalo řadu prohlášení, kde uvedlo, že se jednalo o selhání jednotlivců (bad apples in good barrel). Zimbardo celkem přesvědčivě dokazuje, že se jednalo o selhání systému, za ketré je odpovědno právě vedení armády.

Pro HR manažery jsou zajímavé příklady z firemního prostředí. Například v jednom experimentu z nemocničního prostředí volal sestrám jim neznámý doktor, který tvrdil že je na cestě do nemocnice za svým pacientem. Doktor přikázal setře aplikovat pacientovi 20 mililitrů léku Astrogen s tím, že písemný příkaz podepíše později až dorazí. Obal léku přitom jasně uváděl, že běžná dávka je 5 ml a varoval před dávkou vyšší než 10 ml. Většina ze sester, konkrétně 21 z 22 testovaných, se rozhodla lék pacientovi podat. Když se badatelé dotazovali srovnatelné skupiny sester jak by se v takové situaci zachovaly, tak většina uvedla, že by odmítly lék podat. Jinými slovy, máme tendenci přeceňovat svoji morální sílu, ale v praxi snadno podlehneme okolním podmínkám.

Kniha na závěr obsahuje desatero jak se jako jednotlivec bránit sklouznutí ke zlu, zajímavější ovšem může být zobecnění jak se bránit jako firma. Takové zobecnění by si měk udělat každý HR profesionál nebo profesionálka.

Mne osobně napadly tyto body:

  • Podporujte snadné přiznání chyby, tím se z nich le poučit a vyhnete se jejich řetězení
  • Pěstujte si interní opozici a naslouchejte diverzním hlasům
  • Podporujte osobní odpovědnost za rozhodnutí
  • Vyvažujte týmový a individuální přístup k zaměstnancům, nesmí se z nich stát anonymní masa
  • Využívejte externí feedback nezatížený provozní slepotou všude, kde je to možné

K tomu bych dodal, nikdy nic nemějte za samozřejmé, zejména ne to, že se to ve vaší firmě nemůže stát.

Rozšíření obzorů s knihou The Lucider Effect vám přeje,

Vladimír Braun

Zde je odkaz na doprovodný web knihy http://www.lucifereffect.com/

 

 

Musela jsem zemřít

Před časem se mi naprostou náhodou dostala do ruky kniha „Musela jsem zemřít“ Anity Moorjani s podtitulem „Má cesta od nemoci k opravdovému uzdravení“. Možná vás napadne, co dělá recenze knihy o zkušenosti se zážitkem blízkým smrti na webu zaměřeném na byznys. Důvod je jediný, tato kniha vám může pomoci být výkonnější a spokojenější v práci, o soukromém životě nemluvě.

Anita Moorjani je indické národnosti, vyrůstala a žila ale v multikulturním prostředí myslím Hongkongu. K napsání knihy se odhodlala po prožitku blízkém smrti (NDE – Near Death Experience) v souvislosti s terminálním stadiem rakoviny. Po scéně ne nepodobné scéně z Harryho Potera se rozhodla, že ještě nenastal její čas a „vrátila se zpět“.

Co mne na knize zaujalo kromě lehkého stylu, kterým je toto těžké téma pojednáno? Je to hlavní zpráva knihy, že není třeba se v životě bát. A zde je i hlavní spojení s našimi životy ve světě byznysu. Ten je příliš často spojen se strachem, a to strachem který nás limituje. Jeden z důvodů je strach z neznámého spojený se strachem ze selhání. A zde bych rád připomenul často zmiňovanou komfortní zónu a potřebu ze zóny vystoupit pro dosažení opravdu špičkových výsledků. Moc pěkně se o tom mluví například v jiné knize, Toyota KATA.

Kromě osobního obohacení čtenáře z knihy můžeme odvodit i jednu ze základních povinností personalistů a personálních oddělení – odstraňování strachu ze systému. Kdo jiný, než personalista by si měl uvědomit, že zaměstnanci potřebují prostředí, kde mohou beze strachu vystupovat ze své komfortní zóny a přicházet s novými nápady a zlepšeními? A kdo jiný než personalista by měl tvorbu takového prostředí ve firmě prosazovat? Věřte, že se to ve výsledku pozitivně projeví i na „hard numbers“ o soft stránce spokojenosti a engagementu ani nemluvě.

Tolik tedy ve stručnosti k této knize, kterou stojí za to si přečíst ve chvílích klidu, ostatně je to v souladu i se sedmým pravidlem, ostřením pily, vysoce efektivních lidí z knihy R.Coveyho.

Přeji pěkný čtenářský zážitek,

Vladimír Braun

Inspirovali jste se vzorem Toyoty a aplikujete ve své firmě metody štíhlé výroby? Podařilo se vám zlepšit řadu výsledků, ale vyžadovalo to velké úsilí a nyní se vám zlepšování již daří jen obtížně nebo jste v některých oblastech dokonce sklouzli zpět? V takovém případě Vám doporučuji přečíst si knihu Toyota Kata od Mike Rothera.

Mike Rother je autor bible mapování hodnotového toku Learning to see. Tato metoda jistě pomohla řadě firem a má stále své místo, zejména dnes, kdy se dodavatelské a tím i hodnotové řetězce propojují více než dříve. Mikovi přesto vrtalo hlavou, zda něco důležitého v systému Toyoty nepřehlédl a řadu let proto Toyota systém dále zkoumal a před časem přišel s důležitým pozorováním: všechny viditelné systémy a metody štíhlé výroby jsou pouze taktické nástroje, skutečně strategický je způsob myšlení a práce s lidmi.

Kata visible invisible

Svá pozorování shrnul v knize Toyota Kata. Kata je původně název pro způsob učení se opakováním daných pohybů, například učení se bojovým uměním nebo tanci. V Toyotě se uplatňuje ve dvou provázaných oblastech – ve zlepšování a v koučování pracovníků, Toyota improvement kata a Toyota coaching kata, a těmto dvěma dovednostem se lze naučit.

Základní filozofie za těmito přístupy vychází z několika zásad:

  • Budoucnost neznáme, nicméně ji můžeme formovat směrem své dlouhodobé vize
  • Pro dosažení vize je třeba vystoupit z naší komfortní zóny
  • Překážky na cestě za vizí jsou výzvou k jejich překonání
  • Raději dělejme menší kroky rychle, než velké kroky pomalu

Z těchto zásad vyrůstá úspěch systému Toyota. Zejména poslední zásada je plně v souladu s dnešním světem, kde se nám okolní prostředí rychle mění a kde se během dlouhého kroku může změnit půda pod nohama. Krátké a rychlé kroky nám umožní rychle a agilně reagovat.

Toyota improvement kata

Dlouhodobá vize dává celkovému zlepšování směr a je důležitá jako psychologická kotva. Nicméně je příliš daleko a proto je třeba ji přeměnit do konkrétní výzvy a po porozumění současnému stavu, stanovit konkrétní požadovaný cílový stav (Target condition).

kata target condition

 

V knize je zajímavá diskuse a argumentace pro jaký časový úsek by měl být cílový stav stanoven. Mike dochází k závěru, že by dosažení cílového stavu nemělo trvat déle než tři měsíce. Pokud dojdeme k delšímu období, tak doporučuje zamyslet se znovu a rozdělit cestu na dílčí rychleji dosažitelné cílové podmínky. Opět je zde ona zmiňovaná agilita a schopnost rychlé reakce.

Zajímavý je také pohled na strategické a výkonné rozdělení. Za strategické směřování je odpovědné nejvyšší vedení firmy. Za provedení jsou pak odpovědní manažeři v celé linii vedení, kteří rozvíjí pracovníky překonáváním překážek (obstacles) ve vytyčeném směru. Vtip je v tom, ponechat pracovníkům dostatečnou volnost k nalezení řešení a současně jim poskytnout podporu koučingem.

kata execution and strategy

Přístup k překonávání překážek je to, co se mi na knize Toyota kata nejvíce líbí. Všichni jistě znáte ten pocit nejistoty, když kráčíte neznámým terénem. Pokud chceme být lepší, než konkurence, musíme jako firma jít neznámým terénem. Pokud se chceme jako lidé rozvíjet, také musíme jít pro nás neznámým terénem a vystoupit z komfortní zóny.

kata experiments

Tato komfortní zóna je pro nás vymezena hranicí našich znalostí (treshold of knowledge), za touto hranicí existuje jakási šedá zóna, kterou potřebujeme překonat, ovšem nevíme přesně jak a kudy. U řady lidí, a na vlastní oči jsem viděl, že i v řadě firem, zde nastupuje určitá paralýza. Z obavy, že uděláme chybu, raději neuděláme nic nebo jen nějaký úhybný manévr uvnitř našich hranic. Toyota překonává hranice poznání a komfortu pracovníků pomocí co nejjednodušších a nejrychlejších experimentů. Protože vedou neznámým územím, tak tyto experimenty ne vždy přinesou očekávaný efekt a cesta se klikatí, nicméně pokud jsou experimenty levné a rychlé, tak je to tak správně. Ostatně když přemýšlím o svých zkušenostech z Procter&Gamble, tak už v devadesátých letech se tam razilo heslo „umožněte dělat lidem malé chyby rychle“. Ne nadarmo je P&G takovou Toyotou v rychloobrátkovém zboží.

Toyota coaching kata

Pracovníci ve firmě na své cestě za poznáním a zlepšováním potřebují nejen cítit, ale i dostávat průběžnou podporu a zde nastupuje coaching kata. Podporovat a rozvíjet své podřízené je základní rolí každého manažera, od předáka až po generálního ředitele a Toyota coaching kata k tomu nabízí jednoduchou strukturu.

Kata improvement a coaching

V rámci coaching kata by měl coach, což je obvykle nadřízený, klást pracovníkům následujících pět otázek:

  1. Jaký je nejbližší cílový stav?
  2. Jaký je aktuální stav?
  3. Jaké překážky brání dosažení cílového stavu a na kterou se zaměříte?
  4. Jaký bude váš následující krok (experiment) a jaký očekáváte výsledek?
  5. Jak rychle budete vědět, jaký výsledek je a co jsme se z experimentu naučili?

Stejně jako experimenty by na sebe měly navazovat i tyto cykly koučování a rozvoje. Současně by tyto cykly na sebe neměly navazovat jen v čase, ale i ve vertikální struktuře. Měly by tedy probíhat mezi předákem a jeho podřízenými, mezi vedoucím výrobního úseku a jeho podřízenými předáky, a tak dále.

kata coaching by experiment

 

V každém cyklu tak překonáváme hranice současných znalostí pomocí experimentu a úkolem kouče je se ptát „Jak to můžeme zjistit?“. Aby byl kouč efektivní, měl by mít osobní zkušenost se zlepšováním pomocí improvement kata a měl by sám dostávat podporu od svého nadřízeného případně dalších pracovníků. V návrhu, rozběhu a hodnocení celého procesu by také svoji roli měli hrát pracovníci z personálního úseku jako odborná podpora. Cílem je rozvinout systém Toyota do takového stavu, kdy jako firma jdete nad jeho rámec a ve výsledku jdete svoji cestou.

Tolik tedy za mne, nejen ke knize Toyota kata, ale i k celému přístupu Toyota kata a k přístupu Mike Rothera. S Mikem jsem se sice nikdy nesetkal, ale cením si jeho otevřené mysli a jeho otevřenosti s jakou se o své poznatky dělí. Kromě knihy popsal přístup Toyota kata i na webu, kde je řada materiálů volně dostupných. Odkaz na stránky najdete na mém webu v sekci Služby – Lean feedback. Pokud vím, tak český překlad zatím neexistuje a kniha i web jsou dostupné v angličtině.

Přeji Vám, ať jste s Toyota KATA lepší než Toyota,

Vladimír Braun